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雷士照明发展历程分析:吴长江/王冬雷/阎炎三个男人一台戏

导读: 逐鹿过程:为了打破三人持股相当的均衡格局,吴长江引入资本,清退联合创始人。为增强技术能力,雷士再次进行融资,软银赛富成为雷士第一大股东,吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士,吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕,最终王冬雷大获全胜。

  角逐势力:雷士照明创始人吴长江,软银亚洲投资基金首席合伙人阎炎,德豪润达董事长王冬雷。

  逐鹿过程:为了打破三人持股相当的均衡格局,吴长江引入资本,清退联合创始人。为增强技术能力,雷士再次进行融资,软银赛富成为雷士第一大股东,吴长江败走。虽联手王冬雷重回了雷士,吴长江却因涉嫌挪用资金罪被批捕,最终王冬雷大获全胜。

  争夺结果:吴长江联合王冬雷挤走阎炎,却未曾想自己被王冬雷踢出局,雷士照明终由王冬雷全权掌握。

  游戏注脚:明争暗斗之后,企业终究还是要回归本质。王冬雷虽然结束了这场纷争,完全控制了雷士照明,但引领公司向前发展的不是权力,而是客户、员工、股东之间的利益关系。

  都说“三个女人一台戏”,这放在雷士照明身上,剧情就完全逆转了。他们的戏由三个男人主导,一出创业者与投资方相互拆台、借力打力的狗血剧吸引了无数目光。这场风波能否给其他企业在平衡创业者、经营者、投资者三者的关系上提供一些借鉴呢?回顾雷士那些惊心动魄的权力争斗,我们或许可以从中发现些端倪。

  霸气逼人的创业者

  1992年,吴长江放弃陕西汉中航空公司的国企干部职位,到深圳一家台资企业当一名工厂保安。紧接着,他从一名灯饰企业辞职开办自己的工厂。1994年,他成立惠州明辉电器公司,当时公司的总资本只有10万元,股份分散在6个人手里。

  1998年,由于与老板对公司发展方向有分歧,吴长江选择了离开。他联合两个在行内有很深资历的高中同学杜刚、胡永宏,三人凑齐100万元,成立了惠州雷士照明有限公司。

  吴长江不仅善于抓钱,也善于巧妙地撒钱。为了把专卖店的模式引入国内照明行业,他给经销商很大的补贴,并投入大量广告宣传。由此,雷士在市场上迅猛崛起,先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度,赢得了市场信誉,后又因专卖店模式逐渐吸引了越来越多的经销商加盟。到2005年,雷士照明的营业额已超8亿元,已然成为国内最大的灯具企业。

  做大后,赚的钱该怎么用?几个股东的看法各不相同。此时,吴长江遇到了与合伙人的第一次关键性博弈。

  吴长江想把企业做大做强,所以赚了钱就想要投入,而其他两位股东则希望赚了钱就分红,而且要求三人分红均等。由于只有45%的股权,吴长江感觉被牵制了。而且,这种牵制力极为原始,与现代商业环境格格不入。后来,妥协的结果是,三人的股份形成每人各占33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态。三位股东在企业的工资、分红也完全均等。

  这种原始的均衡格局经不起任何一点大的风浪,注定不可能维持太久。直到另外两位创始人在雷士经销商前公开要求吴长江退出,三人的矛盾开始激化。然而,吴长江当场表现冷静,还建议两位股东在他走后召开“维稳大会”,以稳定军心。看似平静的湖面实则暗潮涌动,此时的吴长江正在导演一出陈桥兵变的逼宫大戏。

  就在成都召开慰问大会的当天晚上,吴长江也在惠州举行了经销商大会,现场封官许愿拉拢人心。大会第二天,吴长江便找另外两位股东谈判,并且只允许他们二人进入会议室。据说,会议室内摆放了明晃晃的器械,如果二人不签字就不能离开。最终,另外两位股东只能签字同意,以每人领取8000万元的价格出让自己的全部股份。至此,吴长江对雷士实现100%控股,赢得了第一次关键性的博弈。

  如果说,吴长江的第一次博弈多少有些“草莽气”,那他与投资方的第二次博弈就几乎被“洋气”的对手玩弄于鼓掌之中。显然,这种风格他不太能够适应,最后败走麦城。

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