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打破桎梏提升品牌价值:从飞利浦看国际企业的转型策略

导读: 当企业面对极大的外部经营环境改变,过去僵化的成功方程式(行动惯性)不但无法带领企业继续获利成长,甚至使企业身陷生存危机,此时,企业采取改造其经营方式的策略行动,往往是使企业得以成功转型与成长的要素

  台湾飞利浦总经理柏健生日前应淡江大学国企所之邀,在EMBA演讲分享“从飞利浦看国际企业的转型策略”。他指出,飞利浦的企业转型与变革计划有两大主轴,一为思考使命愿景以重新定义事业范畴;另一则为核心策略方向的调整。

  柏健生表示,当企业面对极大的外部经营环境改变,过去僵化的成功方程式(行动惯性)不但无法带领企业继续获利成长,甚至使企业身陷生存危机,此时,企业采取改造其经营方式的策略行动,往往是使企业得以成功转型与成长的要素。

  网络泡沫冲击核心事业

  荷兰皇家飞利浦是一家超过120年历史悠久的跨国电子公司,在1996年到2000年间,先后面临高额的财务亏损,以及2000年网络开始泡沫化,直接冲击到公司原有的核心事业体,即半导体和零组件,于是为了生存与追求永续的成长,展开了一连串的企业转型与变革计划。

  柏健生指出,90年代中期之前的飞利浦是非常产品与技术导向的,从1891年推出第一个灯泡到后续的真空管、录音带、录放影机、CD等都是火红一时的创新发明,并为了这些终端的消费性电子产品,建立起需要巨额投资的半导体与电子零组件垂直供应链。

  为了掌握关键零组件以有利于末端消费性电子产品的发展,技术与产品导向的半导体、电子零组件的供应链发展在当时确实有其必要性。

  “只是后来内部管理成本增加、垂直整合效能下降,再加上2000年的网络泡沫化对原有半导体与相关零组件造成极大冲击,便开始展开了大刀阔斧的组织变革”。柏健生说。

  组织变革提升品牌价值

  在历经了97个非核心与亏损事业部门的裁撤,再依据以“透过有意义的创新改善人们生活”的使命与愿景,提供人们整体解决方案为主的创新方向,重新将事业范畴定义为“医疗保健、优质生活产业及照明”三大领域,脱离高波动性、高资本密集度、与低获利的区块,转型专注在有获利成长机会的领域。

  柏健生说,90年代中期之前,以消费电子产业为主轴的飞利浦是以“高度垂直整合”为其主要的核心策略,在事业范畴重新调整之后,便以整合品牌管理为核心,以提升品牌价值为策略思考方向。

  这个阶段从全球趋势中找寻新的市场机会,将创新能力与各地市场的需求进行联结,并以策略性并购为手段,在“高成长+高获利+优化组织能力”的并购准则之下,购并了40家新事业,强化了医疗保健、优质生活与照明三大水平延伸的事业组合体。

  柏健生举例,透过更加重视以人为主的整体解决方案的创新策略思考方向,飞利浦在过去这几年每年获奖无数,比如2014年有47项产品得到iF奖,另有39项产品得到RedDot奖,而且名列Interbrand2014年全球最佳品牌百大排名之一,品牌价值高达103亿美元,相较于十年前显著成长了234%。

  而最令人刮目相看的是,在组织变革转型的过程中,最常见的员工抗拒,并未发生。

  柏健生说,根据调查在组织转型之后的今天,有高达75%的员工以在飞利浦工作为荣。这应该归功于飞利浦一直以来流畅的组织沟通文化,不仅仅是正式的沟通,在飞利浦随时可见角落咖啡的非正式沟通。

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