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“全球化采购”的LED厂商何去何从?

导读: 放眼全球,我们看到诸多跨国性的LED照明生产厂商,大都采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式。因为在长年的生产经营中,这些跨国照明厂商的管理者发现,与其在本国遭受排斥和挤压,还不如到海外去寻觅原材料供应商,算起来外面的采购成本也比本国要低上很多。

  放眼全球,我们看到诸多跨国性的LED照明生产厂商,大都采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式。因为在长年的生产经营中,这些跨国照明厂商的管理者发现,与其在本国遭受排斥和挤压,还不如到海外去寻觅原材料供应商,算起来外面的采购成本也比本国要低上很多。

  这就使得全球化采购成为这些跨国性LED照明厂商的首要战略。应该说,全球化采购使得照明厂商有能力开拓更广阔的全球化市场,然而随着全球化市场销售速度的逐渐加快,全球采购模式中的弊端也渐渐暴露出来。

  R公司全球化采购遇到的窘境

  本文以R公司为案例来谈谈LED照明厂商在全球化采购之路上所遭遇的窘境,并给出解决对策,希望能给业内带来启示。

  备注:R公司是世界领先的LED照明生产厂商,在业界享有广泛的声誉。

  大家先来看一下R照明公司全球采购的整体流程:资料的准备(5周)、从发出采购信息到做出决策(8周)、从做出决策到发出报价(2周)、从报价到筛选投标商(6周)、从筛选投标商到采购正式实施(14周)、采购正式实施(12周),合计47周。我们可以看到,这是一个标准的集中招标采购流程,流程本身并没有什么问题,但是R公司的集中采购是全球性的集中采购,期间涉及的部门和组织非常多,流程很长,所以R公司的采购效率相对比较低。

  在R公司,常会碰到这样的情形:开发一个新供应商所需的时间甚至超过了2~3年,倘若这个新供应商开发成功能够为R公司一年省下50万美元,晚开发两年,则公司就多付出了100万美元在采购上。这是一笔非常巨大的损失。2015年,R公司总部对铝基板原材料的采购进行了一次招标,这一项目涉及了在全球4个采购区域的20家供应商,所花费快一年的时间,涉及了各类职能人员大概共计50多人。在这一年中,原料的价格和汇率都有较大的波动,原料价格直接上涨了30%,所以采购周期过长,造成了不必要的损失。在其中,整个流程有两段时间是最长的,使R公司的全球化采购陷入窘境之中。

  从发出采购信息到做出决策

  这一步骤需要耗费近8周的时间,时间有点长,目的是让全球各区域的采购小组去寻觅适合的原料供应商。R公司并没有建立相关产品的供应商资料库,所以当发生采购需求时,采购小组要根据采购基本要求开始去寻找新的供应商,同时也要管理现有供应商,这就导致需要较长时间完成这个过程。

  从筛选投标商到采购实施

  在14周的时间里,R照明公司的总部会对全球每个区域供应商的供货总成本进行分析,然后分配由哪一家或几家以什么样的价格,多少数量,给哪个市场供货。当确定后,各区域的支持部门就会开始对供应商进行采购标准审核,质量体系和物流体系审核。然而,往往价格最低的供应商,特别是中国的供应商,在采购标准审核、质量体系和物流体系审核上都不是那么尽如人意,需要提高,因此当进行这部分审核的时候,往往花费了更多的时间、人力和物力。

  曾经有一个内地的供应商做采购标准审核花费了一年半的时间才通过。而这一年半中,R公司是不可以对这个供应商进行采购的。该供应商的价格比现有供应商的价格低20%,一年半的采购金额如果是800万美金,则R公司损失了160万美金。

  同时,供应商也很容易失去跟R公司合作的耐心。因为寻找新的供应商需要较长的时间,结果也并不一定理想,所以很多时候,区域采购小组就直接在现有的供应商内部进行竞争采购,丧失了外部有价值信息,长期以往便会形成内部死循环,老供应商也处于比较“安心”的状态。

  走出窘境的对策——全球化采购的流程重构

  过于复杂的采购流程降低了R照明公司的采购效率,丧失了采购机会。因此,R公司若要保持在采购方面的优势,就必须改善和简化采购流程,以提升采购效率。

  确定需求

  确定需求是开展采购的先决条件。对购买需求的详尽分析是推动采购战略实施的第步,也是最关键的一步。R照明公司在全球有上百家供应商,了解现有产品供应状况、市场状况和供应商状况才能有针对性的开展采购工作。R公司提出了新的基于供应链基础下的全球采购发展流程(purchase development process)。这种新的采购发展流程是基于产品种类来划分的,同种类产品有同样或类似的材料、生产技术和设备以及同样的供应商。每个种类的原料由不同的产品采购经理来负责采购发展策略。

  R照明公司通过这个新的采购流程对现有的业务实行全面评估,确定了改进目标,然后设定每种原料产品的供应商需具备的供应条件,同时分析供应商的报价、质量、供货等态,最后得出对于该种产品应该在哪个区域采购,供应给哪个区域,由什么样的供应商来货,是应该采取竞争模式还是合作方式管理供应商的结论。这是基于事实上的全面分析,而并非像以前那样眉毛胡子一把抓,做到了有的放矢,弹无虚发,提升了采购效率。

  譬如,R公司在分析驱动电源材料时,发现现有供应商的数量和产能远远不能满足公司的发展需要,因此需要寻找新的供应商。在分析PC罩材料时,则发现现有供应商的数量和产能是绝对足够公司的发展的,但是需要在质量和生产工艺上提高,以达到降低产品总成本,因此这个种类的产品发展重点就不在开发新供应商上面,而在现有供应商的能力提升上。

  新流程的实行促使原料采购管理的方向更加明晰,而且使得各区域采购小组对原料供应有了整体清晰的认识,充分了解了采购什么,如何采购,在哪里采购,是否需要新的供应商,对现有供应商应该实施什么样的采购策略等等,从全局上有了方向和概念,提高了采购效率。

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