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LED经销商如何摆脱强势厂家控制?

导读: 作为谋求更大发展的经销商,要想把命运真正掌握在自己手里,就必须想方设法摆脱厂家对自己的控制,从而走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”。

  从本质上讲,厂商之间既是一种合作,也是一种博弈,彼此之间不是一方控制另一方,就是被对方控制,这就是我们经常讲的店大欺厂、厂大欺店。

  其实,在厂商的之间合作中,两者总是很难并行前进的。一般情况下,总是厂家的发展速度快于或优于经销商。因此,现实中便往往会出现厂商地位不对等,甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象。随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强,这种矛盾和冲突愈发显露出来。

  所以,作为谋求更大发展的经销商,要想把命运真正掌握在自己手里,就必须想方设法摆脱厂家对自己的控制,从而走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”。

  如何走出厂家“廉价搬运工”的“厄运”

  经销商要实现这个目的,建议要恪守“一个中心,三个基本点”,即以“增强自己的核心竞争力”为中心,通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点,“三驾马车”并行,推动经销商的快速壮大。

  1、增强自己的核心竞争力

  经销商要想实现自己的抱负,进一步强化自己对市场的控制权,就必须要增强自己的核心竞争力,苦练内功,提高与厂家“交手”的能力。经销商的核心竞争力具体包括:

  (1)学习能力

  你可以放弃学习,但你的竞争对手不会,你的产品制造商也不会。因此,学习能力,是衡量一个经销商能否做强做大的前提,一个懂学习、善学习的经销商是让人敬畏的,其前景也是不可估量的。作为经销商,应该学习的内容包括:经济学、政治学、营销学、市场学、管理学、心理学等等。通过学习,能够明晰未来行业或者产业以及自身的发展趋势与方向,能够把握市场脉搏,从而不至于在与厂家协同发展的过程中,掉队或者落伍。

  (2)管理能力

  管理出效益,一个不懂管理的经销商,注定难以做强、做大。因此,未来优秀的经销商,一定会以管理作为强壮自己的基本。这里所说的管理,包括人员管理、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等等,经销商只有把管理工作提到了一个新的台阶,两支队伍(业务团队、下游渠道商团队)秩序井然了,厂家才能从这里看到希望,才能让厂家重视自己,从而获得更好的支持与帮助。

  (3)沟通能力

  现在是一个沟通的年代,经销商内部需要通过管理的规范、流程的建立等实现双向良好沟通,而且,经销商要想不受厂家“欺凌”,还要提高与厂家沟通的能力,掌握与厂家沟通的技巧。因此,作为经销商,不能光低头走路,而不抬头看路,要通过做好产品销售,而赢得更多的与厂家沟通以及对话的机会,要与厂家的高层建立定期的互访机制,要通过与厂家的有效沟通,建立一个良好的交流与互动沟通平台,消除误会,从而赢得更大的发展空间。

  (4)联纵能力

  联纵能力,是一个经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”,所谓联纵能力,就是左右本地市场的能力,更进一步讲,就是左右本地渠道商的能力,通过加入或驾驭本地的行业协会或商会,提高自身的行业及市场威望,从而让厂家不敢对自己小觑。其实,这样做的目的很简单,只要厂家终止合作,就意味着更大的损失——由于经销商在本地的势力或者影响力,而致使厂家在本地找不到新的合适客户,这是很致命的,从而增强经销商斡旋的能力,提高经销商的谈判地位,改变话语权不对等的状况。

  2、实施“双品牌”战略

  实施“双品牌”战略,是经销商未来做强做大的核心,一个没有自己品牌的经销商,是注定要被厂家所控制的,因此,经销商除了要做好厂家的品牌这个前提外,一定还要能够做强自己的品牌,从而达到双品牌协同发展的目标。

  让我们来看一下,手握两张牌的品牌运营商老孙是怎么成功的。

  老孙是郑州为数不多的品牌运营商。之所以称它为品牌运营商,是因为除了代理几个著名品牌的产品外,他还拥有自己开发注册的自主品牌。

  老孙曾经代理了全国某饮料厂的系列产品,经过两年多的运作,凭借老孙庞大的网络体系,该系列产品一飞冲天。可随着竞争对手的进入,老孙也面临了困境。直到到第三年,厂家竟然背着他,悄然在其他地市开发了两个新经销商,直到新客户要打款拉货了,厂家营销人员才告诉他,他既震惊又愤怒。但产品是人家的,又有什么办法呢?

  老孙想后认为不能蛮干,以己之力,无力与实力、品牌力强大的厂家抗衡,因此决定走一条自救之路。他私下选择了某著名酒企为合作对象,同时还开发了两款属于自己品牌的产品,以防厂家釜底抽薪。自己也成立两支队伍,独立运营,新操作的品牌酒很快就有了较大的起色,老孙摆脱了单纯依靠某一产品发展的不利状况。

  而经过半年的运作,饮料厂家发现,由于老孙人缘较好,很多地市在他这里进货的分销商、终端商,仍然在这里进货。新经销商没有办法,只有低于老孙的价格出售以招来客户,价格体系一片混乱。借此机会,老孙向厂家进行投诉,因为新经销商没有带来多大的改观,而价格秩序又遭到了破坏,在进行了一番权衡后,厂家又把总经销权交到老孙的手中。

  此后,老孙通过OEM模式,贴牌生产了自己的品牌白酒。同时,饮料厂也破土动工,老孙的意图很明显,除了拥有自己的实业外,还可以提防厂家 “过河拆桥”。老孙认为,只有品牌掌握在手里,才能免除被“荼毒”的命运。

  从上面老孙的经验我们可以看出,经销商实施双品牌战略的要点主要有两点:

  (1)厂家的品牌是根本

  厂家的品牌是根,经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作,通过运作厂家的品牌,实现自己构建网络,提高销售份额,加强客情,保证自己生存与发展的需要,况且,厂家的品牌做好了,还有可能实现自己进一步升级的需要——成为厂家的股东甚至是区域销售公司,可以改变自己在营销价值链当中的位置。

  (2)强力打造自己的品牌

  这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环,也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自己的品牌,可以实现的路径是:通过树立在下游渠道商中的良好形象,而塑造自己的“软品牌”;在与下游客户合作过程当中,要尽量凸现自己,比如,在各类表单、促销物品等方面,要有经销商的相关标识。

  其次,可以通过自己注册商标,采取OEM的方式,来真正地打造自己的品牌,也即“硬品牌”,OEM的产品不一定是与厂家同类的产品,以避免厂家“釜底抽薪”,但却可以通过在合作厂家或者其他厂家生产的方式,全力打造自己的产品品牌,防止将来厂家“翻脸不认人”而给自己带来灭顶之灾,毕竟,如果有自己的品牌,就可以及时补位,而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。

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