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如果用格兰仕的营销理论来做灯会如何?

导读: 早前我看过他们企业的一本内部书,叫做世界工厂-格兰仕。那里面的管理学真是一套一套的。就比如他们的十大营销定律,我现在都还能背下来。所以,我昨天突然有个想法,如果按照梁总的营销理论,是否能为我们灯商换下思维。

  上期我们讲到了珠海的董明珠,当时我在写文章中时其实马上联想到了也有做空调的梁庆德,但当时我怕又写董小姐又写梁庆德的,乱中心点了。所以未曾提及。

  今天我还是想给大家分享下,他们都是我们制造业的成功经营者,相比董小姐,可能我对顺德的梁庆德稍微了解多些。

  早前我看过他们企业的一本内部书,叫做世界工厂-格兰仕。那里面的管理学真是一套一套的。就比如他们的十大营销定律,我现在都还能背下来。所以,我昨天突然有个想法,如果按照梁总的营销理论,是否能为我们灯商换下思维。

  第一,简单律

  简单就是力量的运作模式,只做中间,不做终端。有时候,我也总在想这样一个问题,灯商要不要自己直接做终端专卖店,尽管这样投入非常大。目前有些灯商的市场布局是经销商+办事处。办事处的职能也相当于灯商分舵,市场调节、物流中转、开发市场和售后。

  但是对于简单律而言,简单不光只是在企业的内部沟通上,而且还在于战略上。工厂的核心职能就是规模化的制造能力和持续创新能力。

  第二,领先率

  就是要创造未来,而不是适应现在,只有抢先才有实质意义。领先的意义表示是作为灯商要有明锐的预测能力,而不是稳住现在,等待时机。困局已定,不做动作终归被自己耗死。在现在信息万变之机,掌握好运营主动权。

  但是领先不等于盲从,目前钨丝灯热,大家一窝蜂都去了。现在又植物照明热,又一窝蜂的去投入了。选好自己的合适方向细分某个领域寻求领先,确实需要经营者的独到眼光。

  第三,独大律

  你不能成为市场中的独一无二,那就会变成不三不四的企业。这句话长青是非常认同的。试问消费者,说起灯,能记得起几个灯商?就只记得前面这几个,在长青我老家,消费者只认欧普和雷士。好,有的灯商觉得自己实力不够,那我们是否可以改变市场占有。

  以前我记得有种可乐叫非常可乐,面对百事和可口可乐这两个大头,如果你去做是否感到压力,但是人家就是做到了三线城市第一。听朋友讲过一个段子,说有次在某三线城市的小餐馆,朋友让服务员拿瓶可乐来,服务员就拿来了非常可乐。

  朋友楞了一下,因为他本来以为是会拿来可口可乐或者百事可乐,于是对服务员说,我不是要这种可乐。服务员马上答道:可乐就是非常可乐!

  朋友解释说:不,我是要百事可乐或者是可口可乐!但接下来,服务员小妹的一句话让他目瞪口呆:对不起,我们店不进那种杂牌子!!

  可以想象,非常可乐已经在三线城市独大了。就像咱们现在的灯商,你如果在某领域或者在某市场做不到前面,基本你就很难做大做强,试问,天下人都知道世界第一山峰是珠穆朗玛峰,那谁知道世界第二山峰呢?你也许记得读书时总是考试第一的人,那第二名你还知道吗?这次里约奥运会,你知道中国奥运金牌得主,叫的出他的名字,但你知道银牌是谁吗?

  第四,扩张律

  企业经营唯有扩张才能收支平衡,停滞就是毁灭。去年,曾经有位做灯饰的老板给我讲,也算是诉苦吧,他说,你看,我这两年前后大约在灯饰厂投入了将近500多万,但现在还是经营很难,我其他的方面的投资利润都在补灯饰的缺。因为我不投,这灯饰厂就无法继续经营了。

  第五,竞合律

  既竞争又合作,不管是竞争还是合作都是为了占有市场,分享市场。同行之间不该只有竞争的关系,那么这样就产生了斗价恶性循环。如果在经营过程中的沟通、借鉴、互助的关系,那就是共赢发展。如果我只是做面板灯的,有客户还需要欧式吊灯,那么是可以和专业做吊灯的形成共赢的。有很多厂现在还是有这样的局面,什么灯都做,但是什么灯都没有优势。

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