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LED行业几经“折腾” 并购整合命运几何

2012-04-26 09:53
龙凰
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  重视规划,规避风险

  对于中国大陆半导体照明企业来说,“并购”究竟有着什么样的游戏规则?如何使并购整合成为企业提升自我价值实现跨越式发展的重要手段?尤其是一些通过跨行业并购进入LED领域的并没有“照明基因”的大型企业,并购会存在哪些风险?

  中国着名投资并购专家、大成律师事务所合伙人肖金泉先生认为,在企业并购问题上,目前中国企业在并购目的、方法、手段和过程的专业化和规范化方面,似乎都还有很长的路要走,尤其要特别注重规划的重要性。

  “在我的实践当中,有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说,如果企业的发展是摸着石头过河,随意性很强,没有长远规划、中期规划和短期规划,包括实施的具体步骤,一旦碰到一些不可预测的因素,就容易陷入困境或者干脆掉头;所以企业要做好准备,不要只是急于求成。”同时,肖金泉认为,并购是非常专业化的事情,任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点,对并不熟悉这些的跨行业并购者来说,其中的风险就比较大,尤其是很多中国企业缺少长远的规划,在进行并购时往往是看到哪个行业获利比较高就追进去。

  还有一种情况是:完成并购之后,新公司董事会成员很可能组成复杂,背景完全不同的董事会成员对新公司会有何影响?对这一点,肖金泉认为:并购只是完成了股权转移,按照比较通行的办法,投资人和管理人在某种程度上应当分开,投资人并不一定要当管理人,因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话,一定要由最专业的团队来管理。

  而如何评价一个并购案例的成功?肖金泉认为,收购成功的标准不是并购交易的成交,而是表现在以下两个方面:一、收购以后对企业本身业绩带来积极影响;二、对并购对象的技术和资源进行有效的整合,“只有在资源整合上真正取得成功,才是一个成功的并购”。

  如果你发展得好,可以吃掉别人,成为行业里的强者,而如果次之,那就只能从市场上消失或被人吃掉。但被整合了也并不见得是一件坏事,对企业来说最关键的是能够生存,是想办法把自己的企业做起来、做强大。”肖金泉指出,并购整合,无论是主动方或被动方,首先应保持一个平和的心态,只要对企业发展有利,对企业资源配置有优化作用,整合与被整合都是有益的。但就这一点,对普遍存在“宁当鸡头”性格基因的中国企业家来说似并非容易,记者就曾了解到,业内两家传统照明企业也不是没有起过“整合”的念头,毕竟联合起来更能获得1+1>2的市场竞争力,但一步步谈到最后,万事俱备,终于碰到一个“谁做老大”的本质问题,最终的结果,可想而知,还是回去各忙各的去了,毕竟一家企业真正的灵魂人物只能有一个。

  面对能见度越来越高的中国大陆市场,中国大陆企业在各自忙于上市的同时,似还缺乏在产业链上“集成”起来协同作战的主导者。而激进的“并购”也好,温和的“同盟合作”也好,具有品牌和终端渠道的企业和能最大化发挥LED技术特点的LED企业尤其需要合纵联横,甚至不同地区和国家的同业者相互间的合作也更为必要,中国LED产业需要以更开放的视野、更大的格局迅速构建竞争力。

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