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雷士照明风波续:还原一个真实的阎焱

2012-07-18 16:36
黯影冰风
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  教训1:强势与独

  《创业邦》杂志曾报道,在赛富所有投过的项目中,90%以上是领投或独投,IDG、弘毅、高盛,是与赛富合作频率较高的几家著名机构。

  投资圈里的人都知道,赛富不是一个喜欢跟人合作与联手的基金。这呈现出赛富掌门人阎焱强烈的个人色彩:有自己独立判断,不爱跟风,不爱扎堆。这些元素推动阎焱与赛富成为一个优秀VC与基金,但硬币的另一面就是固执、合作性不强。

  在《创业邦》这个采访里,阎焱自谓,“我母亲说我小时候后脑勺上长有反骨,有话直说,这是我性格的一部分,我感觉自己不是得罪人。”

  他的强势与独,在对团队、对被投企业那里,皆有体现。

  比如,来自《福布斯》中文网的报道:

  2003年,软银赛富在盛大投资了4000万美元。20个月之后退出,回报达到5.6亿美元,约为14倍的投资回报。

  盛大的项目完成之后,(负责盛大项目投后管理的)周志雄却离开了软银赛富投身凯鹏华盈。消息人士称创投圈内盛传周志雄的离开是因为他在盛大项目上付出了极大心力,而最后功劳全算在阎焱一人身上。周志雄现在为凯旋创投的创始人。

  发现盛大项目的周志雄当时只是软银赛富的普通合伙人,并未进入投资决策委员会。投委会中,仅有阎焱一个中国人,仅有连同他在内的两位同意盛大项目。所以,盛大投资这一笔功,自然就算在级别更高的阎焱身上了。这也无可厚非。不过,阎焱在向媒体介绍盛大或后来投资回报率更高的完美时空时,从来不提发现这些项目的团队成员,好像这些项目都是他一手发现并完成的。这是他对团队的“独与强势”。

  对被投企业,阎焱也从不讳言进去之后会大刀阔斧。

  “我们投资一个企业,会要求对法律结构重组,因为中国很多企业在法律结构和组织架构上都是有漏洞的。另外,对中国企业的财务状况,要按上市要求重新整。第二,要完善企业管理团队。比如说,我们投资一个企业后,第一件事是要帮他找CFO。第三,在运营上,我们帮他找一些国际上的战略合作伙伴,开拓国际市场。”

  事实上,在雷士照明一案上,他也是这么来改造雷士与吴长江的。根据现在公开报道的一些情况,阎焱与吴长江正是在这些环节上产生分歧。阎焱认为吴长江既有管理不规范、有说不清的关联交易,而吴长江间接指责阎焱不懂产业与经营就指手划脚。

  令人不解的是,如果说吴长江当初缺钱急忙引进赛富还可理解,那么阎炎当时为什么要果断进入他后来在各方面皆不认可、以致于要把创始人赶走的雷士呢?是他看走了眼,还是贪图当时的价格便宜?或者他当时认为:(公司不太理想没关系,)进来后能用自己的“三步走”加以改造?

  事实证明,阎焱的强势或许能改造他之前投的一些公司,但是遭遇到倔强吴长江、以及有着多年运行惯性的雷士,就悲剧了。

  虽没有直接说中国本土公司尤其是创业型企业是如何“不堪”,但就像上面阎焱所说的那段“三步走”一样,阎焱常在话语间透露出对中国创业者与公司的某种批判感(更难听点,还有“不屑”),他认为后者(或者后者行为)是必须要靠VC来改造改变的。

  是的,他说的很多问题或许都是事实。但是一个VC,一个发现与投资创新与创业的VC,常对创业者抱以这种姿态,是恰当的吗?

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