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【行业观察】LED照明采购:过分压榨供应商利益是在“自取灭亡”

2014-12-11 09:40
蓝林笑生
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    前不久,某LED照明公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久,就听到这位经理到处宣扬,他将一些零件从一家供应商转移到另一家,价格降低了多少幅度,每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群,将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火,本来也没什么值得非议的,但其方式和方法却值得商榷。

  首先来看看这位经理的降价方法:他专挑那些用量最大的零件,重新进行询价,这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了,原供应商还有很多其它的零件在该公司使用,用量很低但价钱还维持在高用量时的水平,毫无疑问供应商在亏本,只能靠那些大用量的零件来弥补。

  调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降,该公司成为他们不盈利或少盈利的客户,其经营重心转移到其它更盈利的客户,导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前,所有供应商的季度按时交货率都在96%以上;而上任后没几个月,有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。

  其次,就是供应商对该公司失去信任。以前负责机箱制造商的供应链经理在接手这一块业务时发现,几个主要供应商基本处于亏本的状态:一方面是因为整体经济低迷,另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力、也没有动力负担工程技术力量,因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手,这样直接影响公司开发新产品。

  为提高供应商服务的积极性,前任经理采取的政策是:新零件在开发阶段经过一轮竞价后,进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样,供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中,因此在开发阶段都非常乐意投入工程技术支持,对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员,随时提供技术支持。新的供应链业务经理进行第二轮竞价,打破了这一政策的连续性,直接破坏了买卖双方的信任基础。

  更典型的一个例子是,有一家供应商的部件没法转移给其它供应商来做,因为这组零件对最终产品的性能影响很大,更换供应商的风险大,需要重新进行供应商资格认证,而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办?这位新上任的供应链经理采用了强势态度对待现有供应商:不管怎么样,降价15%,至于怎么降,那是供应商自己的事。

  供应商没法在人工成本上省,那就只能在材料上下工夫。但是,主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍(见下图),该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖,因为供应商已经是多个零件一起加工,边角料的浪费也已经降到了最低。于是,找便宜材料成了供应商生存的唯一出路。

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