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雷士“股权风波”启示录:创业者如何衡量控制权与资本

2015-10-28 01:09
月城清浅
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  吴长江作为雷士照明的创始人,可以说是雷士的精神领袖,经历了与两个创始股东之争后,企业内部员工也大都认同吴长江的领导风格与为人,吴长江对员工和管理层有极大的凝聚力。雷士照明一直与渠道体系保持着互利共生的关系,经销商也一直支持吴长江。因此,创始人吴长江在企业内部和企业外部构建了相当利己的关系网络。这种关系网络即是吴长江的社会资本。

  但是此时的吴长江缺乏对资本行业的了解,未能与金融资本行业建立适当的关系网络,缺乏融资渠道与相关行业经验。相反,代表金融资本的机构投资,包括亚盛的毛区健丽、软银赛富的阎焱和高盛,除了资金实力雄厚之外,他们的金融知识和行业经验,以及作为专业投资机构信息优势,都是吴长江无法匹敌的。所以在雷士融资的股权博弈过程中,吴长江都处于劣势,可以说是“人为刀俎,我为鱼肉”,卖给亚盛的股权只有3.73 倍的PE,卖给软银赛富的只有5.65倍的PE,可以说是“贱卖”自己的股份。

  经过几轮融资后,创始人所持的股权比例直线下降,从100%掉到上市时的22.33%。但是吴长江对自己失去控股地位并不以为然,认为软银赛富、高盛和施耐德认可他、离不开他,甚至在引进施耐德时还出让了3.09%的股权给施耐德,这说明他不重视自己正在失去对企业的控制,或者意识不到。因此,创业者在创业过程中,除了做好项目本身工作之外,还需要想方设法跟各种资本打好关系。

  在前两次控制权之争中,依靠企业员工、经销商和供应商的力挺以及中小股东的“用脚投票”的支持,吴长江两次实现“逆袭”。但第三次,管理层、经销商与股东的态度都发生180度的转变,全力支持德豪润达,为什么?在管理层,德豪润达做了不少准备,与施耐德合作,步步为营渗透进入雷士的内部管理当中。

  2013年6月,德豪润达提出因施耐德的建议将雷士照明的核心产品即光源业务转移到德豪润达进行生产销售,其目的是提高德豪润达的业绩,此提议遭到吴长江旧部、同时也是雷士副总裁兼执行董事反对,穆宇还以德豪润达的芯片质量不达标为由拒绝使用德豪润达的芯片。2014年5月,王冬雷携手施耐德,将该董事踢出董事会,这意味着吴长江一派在董事会中仅有自己一位成员。

  2014年7月,德豪润达开始雷士执行层的“换血”行动,从执行层的11家附属公司的二级董事会,到总部及生产基地的管理层清退,这表明德豪润达对雷士照明的控制已经从管理层渗透到执行层。至于经销商的倒戈,原因有很多。德豪润达作为产业资本的实力强大,对经销商来说与之合作不会吃亏是一个原因,雷士照明的多次“内斗”致使经销商对创始人失去信心则是另一原因。

  36家经销商中有33家倒戈,剩下的3家经销商是吴长江的老同学。因此可以看到,动用社会资本是需要成本的。股东方面,包括大小股东都对创始人失去信心, 所以8月29日的临时股东大会以95.8%的比例通过了罢免吴长江的决议。

  因此,创业者在积累新的社会资本的同时,也需要努力维持原有的社会资本,不能“逐新忘旧”。

  机构投资者可与产业资本共谋,引入更好的经营者

  创始人能否保留控制权本身并没有绝对的治理效应,关键在于成本和收益的权衡以及是否有利于公司未来长远发展。

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