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不走在市场前端,世界第一也没用 台达积极布局LED领域

2016-01-11 14:20
PokerJoker
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  11月初,在上海举办的工博会上,海英俊亲临现场观展,并主动与来询客户交谈,态度保持一贯的“温和、谦逊”。不了解他的人也许很难猜到,在加入台达之前,他曾是西装笔挺,于多家全球知名的国际金融机构,如JP 摩根、花旗银行等担任重要职务。1999年,50岁的海英俊给自己来了一次职场大转弯,毅然从金融界投身到产业界,加入当时全球最大的电源供应器厂商——台达电子,从监察人做起。

  “Take the road less traveled(走一条少有前人走过的路)”是海英俊很喜欢的一句话,他认为,人生应该多做些不一样的东西,多看些不同的风景。在这一点上,他与台达创始人郑崇华也是不谋而合。从上世纪70年代创办台达起,郑崇华就总结出一个信条:“勇于变革,永续经营”。

  继任者海英俊在实践自己人生信条的同时,也把这种价值观贯穿到了整个台达的运营发展上。

  从代工转向品牌,从卖产品到卖解决方案,从电子电器到多元化布局,台达电子这一切动作背后,都是受这种未雨绸缪、勇于改变的理念推动。

  与此同时,台达业绩也持续增长,市值从海英俊上任时的20亿美元飙升到120亿美元以上。无论大的经济环境如何,在海英俊眼里,未来的台达依然有大量的机会。

  从幕后到台前

  《21CBR》:2010年是台达电子的品牌元年,开始从ODM(原始设计生产模式)向DMS(设计、制造、服务的生产经营模式)转型。在内部组织架构上,台达如何为这次转型提供支撑?

  海英俊:做得不错,根据Interbrand的鉴价,我们品牌的价值一直在提升,2015年品牌价值约1.99亿美元,较2014年成长17%。

  在内部体制上,要有各种各样的调整。原来我们只有单向的产品或元件,看不到品牌露出,是每个事业部自己在市场上做生意。现在要有更多的跨事业部的平台,要让市场了解到台达的能力是整体性的,前后串接起来,可以完成智能制造、智能生产。如果能够越来越被消费者、被客户(不管是2B,还是2C)认识到这个品牌,将来可以带动更多生意的机会。

  我们整个系统解决方案和品牌的路线是同步进行的,在每个市场要有更完整的销售团队,必须有跨事业部的能力。例如从某一个专精的领域如通信电源出发,它又可以整合到相关产品上,让市场更认定台达。

  《21CBR》:就营收来看,这次转型给台达带来了什么变化?成绩如何?

  海英俊:台达现在有三大块营收:电源及元器件,能源管理和智能绿生活。以今年9月份的营收为例,电源及元器件约占50%,能源管理大概占24%,智能绿生活19%。

  现在虽然产品的营收最大,但解决方案和自有品牌这块会越来越大,因为重心都摆在这儿了。而且产品这一块,比如跟个人电脑有关的业务,一直在萎缩,世界大势就是这样,做得再好也没用。

  布局新领域

  《21CBR》:近些年,台达积极布局生物医药、LED和机器人等新领域,这是基于怎样的思考?

  海英俊:一个产品总有它的生命周期,这一点在我们第一次转型的时候就很清楚。台达是做黑白电视零部件起家的,当 初郑崇华先生创办台达的时候,做梦都想把产品卖到一个叫RCA的公司去,这是一个黑白电视机品牌,你可能都没听过。当时黑白电视第一品牌是美国的RCA,第二品牌是增你智(Zenith),第三品牌叫飞利浦,今天,前两个品牌都不见了,飞利浦还在,但基本上不做电视了。

  所以,这给郑先生一个很大的启示:不管你多么厉害,假如你没有走在市场的前端,也会被淘汰的,即使是第一、第二名也没用。

  对台达来说,一个最基本的企业理念是:没有什么是不能改变的。比如我们看到医疗设备是一个很大的市场,而目前仍是欧美日厂家占主流。中国大陆的医疗体系还有很多可改善的空间,这就留给我们机会。

  纳米比亚最大太阳能发电站使用的台达太阳能光伏逆变器,转换效率达98.6%。

  《21CBR》:进入新的领域,台达有哪些已有的优势可以发挥作用?

  海英俊:最好的一个例子就是我们帮美国公司做的超声波的仪器。这间美国公司创始人是麻省理工的教授,对声波很有研究,他们的技术非常先进,产品主要用在诊所和救护车上。

  我给他提了一个建议,在救护车上有了检验结果后,要到了医院才把结果给医生看吗?台达有一个部门叫达创,是做无线网络通信的,我说如果做无线的装置,在车上就可以先把检验结果送到医院,医生最起码有半个钟头的准备时间,这对心脏病或者是脑疾病的病人来说是很重要的,这30分钟就是影响生死的时间。我们就把这个需求跟达创的工程师讲,他们说这个东西简单,每天都在做,放一个小的电路板进去就可以。以前超声波仪器都很大,现在我们把它做小了,手提式的大概3-5公斤,照心脏或身体其它地方都很方便。产品现在已经用到了美国的救护直升机上。

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