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雷士照明徐风云:LED照明企业电商团队该如何组建?

2016-02-07 00:27
论恒
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  本来这家企业强调的企业文化是很重公司和员工形象的,不管是生产还是研发、行政各部门,上班必穿工服、工牌、打卡,大家看到这个新成立的部门业绩尚未见着,但各种“自由自在”的特权倒不少,许多人心里已经不爽。

  偏偏老板想转型的心思又太急,没来得及做好管理文化上的调适,只一味地强调大家要向这些新来的人、新成立的电商部门学习,搞得大家心里更不是个滋味。

  在中国做事,除了天时、地利之外,最讲的还是人和。企业文化看着虚,但却是“人和”成事的保障。大家不在一个频道上,事情就很难做顺。话说这个企业的电商项目始终做的还是企业的产品,于是,在做专供电商项目上线的产品时,大家开始各种明里暗里的不配合,以致整整弄了一年多才推出来。等产品出来时,市场机会已经失去。

  于是电商团队开始埋怨传统业务部门:这样的速度,怎么干互联网?

  他们不懂得,传统的生产流程从立项、研发、开模,到试产、量产,是有一段特定的审批流程以及相应的磨合过程,当然这个过程确有改进甚至完全改变的空间,但那也必须基于对原来的流程完全了解和理解的基础上来改,而不是旦夕之间想变就能变了。

  但原来一直在互联网企业做电商的年轻人不懂,缺少在传统企业工作的经历和经验,只知道一味地怪责相关业务部门,只知道拿着老板的尚方宝剑做“唐吉诃德”筋疲力尽大战风车,实在不行了就到老板那里告状,老板自然是大骂传统业务部门的不得力或不够配合。

  但本质上的问题却始终没有解决,各种内耗,结果南辕北辙。

  案例二

  厦门一家企业转型做电商,老板为了转型的“彻底”、为了大家能够一起转到所谓的“互联网思维”上来,把原来传统渠道放弃了,挖了几个互联网公司的人来,就由老板直接亲自指挥,挥袖大干快上。最后不仅电商业务没能做出成绩,还把原来的传统生意丢得七七八八,导致业绩严重下滑。这是盲目追求转型、迷信“互联网思维”害死人的例子。

  案例三

  最后讲讲另外一家企业做电商的另一种做法。

  从一准备做电商开始,集团就安排了一位有十几年营销经验、对互联网有感觉、对做电商有浓厚兴趣的副总来负责,由他来担起电商团队的头。与此同时,从一家互联网公司挖了一个懂互联网、会搭建技术平台的人,再从集团公司分别调来了采购、研发、生产各部门的人,一起组建了一支电商队伍。从互联网挖过来的人负责前台,公司原来各相关部门调来的人基本都负责后台,由集团副总指挥协调好前后台之间的合作。

  新团队的磨合虽然一样发生这样那样的事,互联网与传统企业之间的工作习惯和文化差异一开始也一样存在不同,但由于有这位带头的副总统一指挥,并以其在企业早已建立的威望、以他对互联网已有的理解和经验,能够有力地指挥好后台各相关人等,比较好地去配合了前台做各样的事。

  于是,新来的互联网平台的领导以及所招来的新人们,碰到问题不用发牢骚,也不用费神,直接找副总裁帮忙沟通解决,一次两次问题解决了自然也就建立了互信和信心,各个环节慢慢理顺。

  出于文化、工作习惯的考虑,公司还在厂区专门划分了新的办公楼给新的电商团队,允许不一样的办公习惯,可以不打卡,可以在上班时间爱吃多少零食吃多少零食,人可以“自由散漫”,只有考核的数字指标订死。短短三个月时间,重新规划的线上产品就可以开售,虽然中间也有些小摩擦,但整体项目推进很顺利。

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