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千百辉点亮城市璀璨夜景,传递梦想

  深圳市千百辉照明工程有限公司,作为一家有着专业化项目管理的照明工程企业,本着“诚信为本,质量为根”的企业宗旨,凭借专业和严谨的细节赢得了项目,在一次次的淬炼铸就了工程的精品,在长期的工程实践中沉淀了一支优秀的技术和管理团队,摸索出一套行之有效的项目管理框架,从前期的策划、设计到后期的选材、施工,都坚持将诚信和质量意识融入到每一件工程作品中。

  在照明行业竞争加剧的大势之下,千百辉的夜景照明工程遍布全国各大城市,创造了辉煌的业绩,千百辉通过什么样的方式,如何赢得市场?我们有幸采访了千百辉照明董事长沈永健先生,一起来看看千百辉企业管理的秘密。

千百辉照明董事长沈永健先生

  问:业主既对工程进度有要求又要保证最终的工程质量的情况下,千百辉是如何应对的?

  沈永健:第一个是,执行力,说到千百辉的执行力强,在业界的名声都很大,在千百辉有个文化:“要为完成任务去想办法,不为完不成任务找借口”。这句话首先在进度控制上,千百辉做了很多别人不敢想的事情,比如2011年的武汉中央文化区·汉街项目,为了赶上纪念辛亥革命100周年庆典的时间节点,项目计划十一期间开业,但直到7月中我们才进场,离开业还有2个半月,这时主体结构尚未完工,基本上是24小时施工,夜景工程3000多万的项目,没时间招投标,也没来得及签合同,对于我们公司来说风险很大,但基于甲方的信任把这个任务交给了我们,公司把骨干力量全部调过来,一方面着手进行深化设计工作,公司驻场设计师跟其他专业天天开会,开完会回去画图,设计连轴转,另一方面组织现场开展管线的预留预埋,施工周期短,工作面多,就只有加派人手,换班干,一度我们施工面上的人员高峰时候都达到了200人,采购周期短,就采用分批下单的模式,为避免灯具损耗、供应不上的问题,采购单比图纸数量多下20%,确保了施工进度需要,武汉·汉街9.30如期开业,十一期间日人流量超过了10万,项目取得巨大成功,这就体现千百辉执行文化:说到就要做到,没有什么不可能。

  第二,由于我们夜景照明专业受其他专业影响最大,一旦主体设计产生变化,夜景施工肯定要相应变化,这样就导致在施工阶段,时间被压缩到最少,另外,灯具的安装方式和位置变化较多涉及面广,因此对于甲方项目制定详细的施工组织方案,我们讲究“内管外协”。

  “内管”我们强调计划模块化管理,千百辉的施工组织设计中,把从开工那天开始一直到开业、竣工验收为止都会编写成若干个计划节点,比如说管线什么时候完成,灯具什么时候到场,什么时候安装完毕,什么时候调试等等,细到每周计划,这个计划节点做好之后,编入我们的工程信息系统当中,如果说正常运行他就是绿灯,有一周任何一个方面计划没有完成工作量,自动亮黄灯,进行警告,亮黄灯还没有解决问题,过不久就是红灯,就要对相关人员进行处罚。

  “外协”则是在施工过程中涉及到各个专业之间的协同工作,我公司会主动充当协调人的角色,联络各个专业协同解决照明相关问题,与总包、幕墙、景观、导视标识等专业施工单位积极配合,提前做好预埋、预留、交叉施工及后期防水等问题的处理预案。

  其实,我们长期的实践经验,可用一句话来说:先完工,后完美,但重点在完美。

  问:千百辉的夜景照明工程如今遍布全国各大城市,在项目运作上有什么突出特点?

  沈永健:夜景照明工程的市场特点是碎片化的,我们利用优质服务为手段,将市场系统化,俗称“大客户”服务战略。

  在长期服务大客户的过程中我们深深地感受到,作为夜景照明专业的施工单位,只知道按图施工是远远不够的,夜景照明作为效果类工程,质量要求高、工期紧、变化快、各种不可预见的因素很多,受外部条件和其他专业的影响更大,需要在现场利用有限的资源,寻求最佳照明效果,这就需要施工单位具备优秀的深化设计能力。

  我们公司一般在工程中标进场后,正式施工前,专门针对项目的特点,组织我们公司的设计、技术、施工管理等相关人员,对设计方案和图纸进行审查、论证,对方案中的工程量、各种技术参数、设备配置是否合理进行核算校对,然后通过样板段的制作,对重点区域进行现场验证,若发现设计方案出现偏差,我们会马上向相关部门领导出具方案建议书,详细说明方案出现偏差的原因、理论依据,并在目标成本范围内提出多个解决方案,然后,根据甲方的决策意见进行深化设计。通过以上程序,我们可以提前发现问题,避免灯具安装后,才发现达不到效果,再进行大量调整和增加灯具,而导致成本失控的情况发生。

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