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庄申安时代,飞乐音响如何化蛹成蝶?

  作为新中国第一家股份制上市公司,上海飞乐音响股份有限公司(以下简称飞乐音响)每个阶段的发展都备受各界关注。继2002年成功收购中国近百年的传统品牌—亚明照明之后,飞乐音响又于2014年底成功并购了北京申安集团,实现了重大资产重组以及实现了国有企业和民营企业混合经营体制的上市,这在国内实属首例。

  值得关注的是,原申安集团董事长庄申安先生,也在2015年被飞乐音响正式提名为公司总经理。庄申安时代,飞乐音响股价扶摇直上,业绩突飞猛进,并购喜万年,接连斩获海外大单。在重组之后的一年多的时间,民营企业老板遇上照明国家队到底碰撞出了什么样的火花?近日,记者走近飞乐音响股份有限公司总经理庄申安,面对面与其展开深度对话。

  经典语录

  ● 既然你是改革创新,那肯定不会是大多数人都认可你的,大家都认可你,那就不是改革创新了。

  ● 行为转变理念,任何事情都要先行动起来,行动是正确的,理念、思想自然能实现统一。

  ● 要有一个宽大的、影响世界的心胸,才能发展世界的业务。

  ● 我们不是去改变世界,我们是去融入国际。

  ● 只有失败的企业没有失败的行业。

  ● 对于每一家企业来说只有两种结果,成功和失败。

  ● 用发展的过程来解决发展当中存在的问题。

  ● 优良的行为,长时间地重复就形成了一种文化。良好的行为,长期地积累延续下去就成为了文化。

  ● 你不是一个产品提供者,而是一个多功能解决方案的提供者、解决者。

  ● 中国照明行业走出去,不单单是把产品卖掉,也不是简单的产品转移,而是观念的转变,走向世界、了解世界,接受世界的管理,不是我们管理世界。

  谈混合制

  一个优化的重组

  从2009年开始,飞乐音响就剥离了旗下除了亚明以外的几乎所有业务,逐步收缩或退出非优势主业,重点发展绿色照明产业。但实际上,进入LED时代以后,亚明转型较为缓慢,业绩不温不火,在发展过程中缺乏活力和激情。

  从市场化的角度来看,亚明曾经走的是渠道路线,特别是传统照明渠道非常顺畅,毛利率也很高,企业经营非常轻松。但是LED时代,传统渠路线出现困境。而作为照明工程商,申安在全国拥有非常大的生产基地,同时握有大量的市场资源,但是企业自身的发展遇到了瓶颈。

  2014年底,飞乐音响和申安合并之后,国企和民营的两种身份制整合在一起,刚好发挥了各自的优势。弥补了各自的短板。2015年重组之后,飞乐音响第一年营收超过50亿,整个的业绩翻了一番还要多,增长了138%,利润增长了将近500%,完成了5倍的利润增长,这在飞乐音响的历史,甚至于整个中国照明界的历史上都是没有的,这就是整合后的结果。

  在庄申安看来,国营和民营的理念完全不同,一个是规范,一个是灵活;一个讲究流程,一个注重高效,两者结合是互相优势的整合。申安缺的是上市的平台,资金的平台,传统的知名品牌,也缺少规范化国有背景下的企业管理;亚明和飞乐音响则缺少民营企业的高效、灵活和激情。飞乐与申安的整合,从市场化来说,是一个非常优化的重组。

  对于这一次重组,庄申安认为,这完全是一种市场化的融合,并且双方都做到了宽厚、信任和礼让。以往中国混合型体制改革失败的根源在于彼此的不信任。一方面是因为民营企业没有一个宏大的全局观念或者没有用一种整体发展的战略去思考问题。另一方面是因为两种文化、两种体制,两种理念、两种行为规范没有很好融合所导致的结果。

  谈管理

  行为转变理念

  “任何一个事物,你想让所有人都说好,那么你这个事情就不一定好了,那是一种强制性的。应该是有一部分人说好,一部分人说不好,甚至大多数人说不好的时候,你取得了好的结果,最终还是能得到大家认可的。“庄申安上任之后的第一件事就是实行内部改革创新,然而面对改革过程中的重重困难,他提出用发展的过程来解决发展当中存在的问题。

  “既然是改革创新,那肯定不会是大多数人都认可的,大家都认可,那就不是改革创新了。”

  由于民企与国企两种文化、两种机制存在巨大差异和冲突。作为面向公众的上市公司,飞乐音响留给庄申安用来整合的时间非常短暂。在掌管飞乐音响后,他向飞乐音响的全体员工提出了“约法三章“:第一章,统一行动、令行禁止;第二章,团结融合、灵活高效;第三章,廉洁自律、严禁腐败。

  庄申安的管理思路是:行为转变理念,力图快速在行动上形成惯性。“任何事情都要先行动起来,先不去争论错和对,既要融合又要改革还要发展,行动是正确的,理念、思想自然能实现统一。优良的行为,长时间地重复就形成了一种文化。良好的行为,长期地积累延续下去就成为了文化。”

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