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木林森打造世界级照明品牌面临三道难题

2016-07-14 00:13
论恒
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  如网络游戏里的升级打怪,越到后面,升级通关的难度系数就越高。经过五年的奋力拼杀,木林森终于在LED游戏的第一关顺利晋级。在这关,大体上是一种拼体力的活儿:有钱任性,体量大,有耐性,而在打法上并没有多大的技术性,木林森提刀上阵一番横冲直闯就过关了。

  不过,进入游戏第二关,就没有那么轻松了。

  “打造百亿级企业,做世界级照明品牌”,在论坛等公开场合,木林森曾如是说。如果将此作为木林森第二阶段的晋级目标,未来的道路上也面临着越来越大的挑战,机关险境也越来越复杂。

  接下来,我们先来讨论下木林森在百亿企业晋级道路上首先面临的三道难题。

  价值进化

  前文中谈到,木林森凭借着总成本领先优势,以超高性价比产品迅速在市场上站稳了脚跟。在许多人眼中,价格竞争并非君子所为,有失风雅。木林森以低收益换取市场份额的做法也引来不少口水和争议,被业界冠以“价格屠夫”之名。

  其实,在许多行业,短、平、快的价格策略曾帮助不少企业在市场上快速崛起,如家电业的格兰仕、手机业的小米等。在早前的照明行业,当华艺、胜球的一只吸顶灯还在卖60-80元时,欧普便以40元以内的出厂价迅速抢占了大片市场份额。

  在过去的几年中,LED照明正处于快速成长期,市场容量不断扩大,技术不断进步,通过更新产品结构、改造工艺流程等手段仍有较大的价格下降空间。木林森具有规模化生产及管理等方面的优势,选择标准化的单品进行突破,并将成本控制发挥到极致,使得公司在较低的产品价格下仍能保持一定的盈利。从这两个内外条件来看,作为一种市场工具,我们不能简单地对木林森使用的这种价格竞争策略予以否认。

  而真相就是:毕竟,它成功了!“成王败寇”的法则下,英雄又何问出处?

  但问题是,LED游戏的第二关,这种价格竞争策略是否依然适用呢?能否支持企业长远的发展?

  低价策略两大硬伤

  一般而言,依靠价格优势迅速占领市场的扩张模式面临着两大方面的先天硬伤。

  一是企业容易虚胖,大而不强。有句话叫做“打江山容易,守江山难”。曾经站在风口上飞起来的小米手机一时风光无二,但很快就被后来者华为赶超。低价策略或许可以帮助企业在短期内获得较大的市场份额,但要稳固市场战果,归根结底还需要拥有核心的技术开发能力。否则,一有风吹草动,或者更低价者出现,怎么得来的市场,依然会怎么失去。

  2015年,华为研发投入高达596亿元,约占销售额的15%。而在LED照明行业,许多企业的利润可能都达不到这个水平。据财务报表显示,2016年第一季度木林森营收8.19亿元,归属于上市公司股东的净利润为5046万元,同比下降45.32%。这自然与LED照明成品及器件灯珠的价格、毛利润下降有很大关系。没有合理的利润,企业在研发、质改、营销、品牌、售后服务等方面的投入就难免有心无力,致使后劲发展不足,终究会失掉企业未来的战略竞争力。

  二是对品牌形象有损。在消费者心中,“一分钱一分货”的概念根深蒂固。在商业竞争中,那些先期通过低价策略赢得市场的企业也面临着将知名度变为美誉度、升级为技术领先的高端品牌的难题。随着人们生活水平的提高,中产阶级的增长,大家也越发注重产品的品质、品味。在护肤品行业,“天天见”的大宝早已没落,高端洋品牌却活得非常滋润;在手机业,即使“卖肾”也要买iphone……这个道理同样适用于LED照明行业,越来越多的消费者将愿意为高品质的产品买单。

  因此,LED游戏第二关的木林森,更多地需要以“价值战”为主导。

  欲承王冠,必承其重

  其实,木林森早已意识到这个问题。2015年光亚展前夕,木林森发起“森之战”,表示要把对“价格”的关注转向对“新价值”的创造。不过,业界对木林森的期望,似乎远比它自己想象中的更高些。

  “作为一家40亿元规模的上市公司,木林森应该承担起更多的技术引领责任,为行业、为社会创造更多的价值。”一位业内资深专家曾如此“爱之深,责之切”地说道。在他看来,信奉“拿来主义”的木林森往往采取跟随策略,“比如,木林森很早就关注LED灯丝灯了,但前两年这个产品市场接受度还不高,它就按兵不动,等市场打开的时候,立马收购……”

  目前,整个LED照明行业在核心技术研发和创新上的实力偏弱,功能性、颠覆性的技术革新较少,而这类研发活动往往投入巨大且需要承担风险。但,这样的事情必须有人做,“总不能让那些天天愁吃饭的中小企业来做吧。”

  “穷则独善其身,达则兼济天下”,这是中国千百年来的儒家情怀。对于木林森,业界寄予的厚望竟是如此之重。

  不过,木林森似乎正在努力。瞧,那边厢,人家不是已经入股开发晶了吗?

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