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飞乐音响三大战略齐驱并驾 跨界整合深耕智慧照明

2016-07-09 08:54
九一隐士
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  飞乐音响,新中国第一支股票,中国第一家照明上市企业,拥有百年的历史,是整个中国照明产业发展史中最具代表性的百年品牌。自从其计划在法国设立制造基地,建设产业基地到成功收购国际大品牌喜万年,再到对智慧城市的不断推进,频频的资本动作和国际化步伐令人印象深刻。然而这仅仅只是开始。

  在小编对其董事长庄申安的采访中,谈到了他们未来品牌方向和国际化计划,也谈到了他们在智慧城市照明的布局,并透露接下来将会有更大的动作。

  品牌、国际化和资本三大战略齐驱并驾

  小编:贵司接下来还有哪些国际化的计划和布局?

  庄申安:走国际化路线是我们的核心战略之一。在收购喜万年之前,我们就已经做了很多准备,包括与法国合作照明改造项目、建设产业基地,在匈牙利、南美和中东等地区开分公司等前期工作。

  后来收购了喜万年。在全球48个国家设立了研发和生产基地、物流中心和将近一万个分销点,这是我们目前的第一步。

  下一步,我们打算通过资本的手段,完成更大的工作,比如建设比喜万年更大、更广的生产和研发中心,但对欧司朗灯具业务的并购我们仍将继续。

  品牌战略、国际战略和资本战略,这是我们的三大战略。我们会通过资本平台和手段在国际上进行兼并收购,拓展国际市场。

  小编:中国品牌逐渐渗入国际市场,飞乐音响作为照明领域的排头兵,遇到哪些阻力?对走出去的中国品牌,您有什么建议?

  庄申安:目前中国品牌要想走出去还是很难,中国很多企业也试图在国际市场开辟天地,但是结果并不好。兼并收购国际品牌是走入国际化的唯一道路,因为直接扩张非常困难。“走出去”是需要巨大的时间和金钱投入。也正因为此,飞乐音响才会有国际化和资本化的设想和措施,并且收购喜万年。

  收购只是第一步,更长远、更核心的工作是进行整合。在过程中,我们要学会把国外的资源、文化、游戏规则、法律意识,慢慢和我们国内的接轨。这不仅是向国外学习,同时也为了跟国内企业生产、研发和市场模式相融合。我们会慢慢地接触国外的文化,整合国内市场,然后把中国优秀供应链、项目和商业模式,推广到国外去,实现短板的互补,而不是简单地将我们的思想理念,强加给国外企业。

  飞乐音响在欧洲、南美也有分公司,分公司的老板也在逐渐适应我们中国的文化,我们也在不断地适应他们。我们不需要用“管理”二字去影响他们,我们是融合和协同的关系,实现优势短板互补。

  近年来,中国的供应链对于全球照明行业确实形成了巨大的影响,在全球照明市场中也有着举足轻重的地位。但这并不等同于我们在国际上就已经具备了品牌、产品和服务,以及一定的高度。中国企业要做到像飞利浦、欧司朗和喜万年一样,还有一定的路要走,所以我们不要过早期待中国的品牌,能立马成为国际品牌、明星,这是不客观和不实际的。中国原创的民族品牌仍然任重道远。

  小编:拥有百年历史的照明品牌——上海亚牌,同时拥有国际知名品牌——喜万年,还有国内品牌上海圣阑,飞乐音响的定位是什么?希望打造怎样的照明生态系统?

  庄申安:飞乐音响是中国的第一家上市公司,上世纪九十年代以来不断影响百姓,而且还得到国家领导人的认可。飞乐今后的定位是国际品牌,在产品品牌和国际化方面,我们致力于利用喜万年和亚洲的亚牌来不断发展,同时我们还要开辟范围更大、更广、影响力更大的新品牌。

  小编:喜万年和亚牌的位置怎么放?

  庄申安:喜万年以国际化为主,是世界三大照明品牌之一,有一百多年的历史。在欧洲、北美和南美地区,影响力很大。但是在亚洲地区,亚明的影响力会更大一些,同时,它也是一个百年品牌。我们市场区域、产品规模和路线也不一样。喜万年比较高端、智能化,而亚尔亚牌是注重在户外、量化、景观这些方面发展。

  自己的品牌和购买的品牌,就像左手和右手一样重要,要倾注同样的心血来维护和发展。

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