侵权投诉
订阅
纠错
加入自媒体

LED显示屏制造型企业如何降低成本?

2016-08-03 12:47
Radow
关注

  21世纪生产企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。那么LED显示屏制造企业应该如何降低成本呢?文章有点长,请认真往下看。

  曾经在跟某知名生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候,这位主管很骄傲的告诉我说,他们的工厂是“零”库存管理。

  我听了非常兴奋,因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理能力一定非常的强,我很好奇,于是我就问他,你们是如何做到“零”库存管理的?

  他说,我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库,将我们需要的材料存放在该仓库里面,我们需要的时候就要求供应商立即送过来。原来是将库存的成本让供应商去承担了,这是真正的“零”库存吗?听到这里我就有疑问了:这样一来供应商的成本增加了,他会把这部分的成本增加到材料上,实际上这个成本还是你们自己承担了啊!羊毛出在羊身上嘛。这位主管马上反驳说,不会啊,供应商供给其他客户也是这个价钱。我无语。他这种说法好像也对,即使供应商不在我这租赁仓库,他们供货也是这个价钱。

  但我始终觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。然后继续跟这位主管聊,后来他告诉我一个信息,他们工厂总出现产品品质问题,而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格,这使得我马上明白了问题所在。可想而知,在相同的售价的前提下,如果供应商的成本增长,获利自然会减少,当利润无法满足企业生存发展的情况下,企业能提供优质的产品给它的客户吗?

  所以今天我们要站在整个供应链来考虑如何降低企业成本,提高企业的竞争能力。本人给一些日资企业做过项目,感觉日资企业的模式值得大家去学习和思考。

  在大多数的企业里面,上到总经理下到一名采购员,在考虑选择供应商的时候都有这样的想法,就是一种材料找多家供应商,一般都是两家或更多,这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价,最后选择物廉价美的材料作为本批的供应商。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直都是这么做的,没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑考虑就会看出问题所在。

  首先,企业要向多家供应商询价,需要增加采购员,增加了沟通成本和人力资源成本。其次,如果要对供应商的状况及时把握,也需要经常关注供应商的动态,更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力,同样需要沟通成本。第三方面,即便是大家认为前两者都不成问题,我们也无法回避的是,当你向多家供应商采购的时候,哪个供应商都不将你作为重点客户,在品质和交期上不可能做到最好,而且,因为你的订单不稳定,供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度,这样企业为了满足其客户,就可能增加库存来平衡需求的起伏,无疑会增加供应商的生产和管理成本,而这部分的成本要么就转嫁给其客户,要么就以牺牲产品的质量来降低成本,保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看,这就是恶性循环,供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本,而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质,从而影响其客户对其的信任,久而久之,丢失订单丢失客户就是可以预见的事情。

  在大多数日资企业里面的做法是,任何一个材料它只选择一家供应商,跟其建立伙伴关系,帮助其提高管理水平,协助供应商建立各种运作体系,以便降低企业的管理成本和生产成本,当供应商的品质有问题的时候,他们会去协助供应商解决问题,而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候,他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析,并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目,这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业,这些客户会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本,一呆就是几个月,直到降低成本为止。

  从以上的案例可以看出,这些日企非常清楚其供应商的成本,这样一来,他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权,更加灵活的应对市场的情况。所以在那家台资企业服务的时候,我们发现,其接收到的订单中有一些产品是亏本的,但他们还是会接,因为他们知道,这是为了配合其客户,我们可以想象,如果不是有这么深的合作关系,哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所谓的“战略合作伙伴”吧。

  另一方面,也正因为大家的这种伙伴关系,大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”,比如,供应商非常了解其客户及其需求,会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等),提高客户产品的竞争力,同时也使自己的订单更加多;走入整个供应链的良性循环。

  我们很难想象,当一个企业处于困境时,其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的交易关系,当企业有什么风吹草动,其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商得到消息后赶到厂里要钱,不是骂人就是摔桌子,甚至威胁管理人员的生命。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。

  总结起来,如果企业的材料供应商尽量的少,至少可以有以下好处:一、可以得到更加低的价格;二、可以得到更周到的服务;三、可以得到更好的品质;四、可以得到更稳定的交期;五、减少采购人员和沟通成本;六、减少检验成本(多数产品是免检入库的);七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失;八、可以更好的配合市场策略……。

  所以,如果只是考虑减少自己企业的成本,其实很可能这成本并没有减少,只是以不同的方式进入企业内部,要使企业产品更加有竞争力,要使整个企业更具竞争力,就要将整个供应链的成本纳入考虑。

  未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。期望中国企业能有这样的意识,并逐步去建立起自己的有竞争力的供应链,使自己立于不败之地。

  在制造型企业,大部分的产品的成本中,材料成本占了其中的60%以上,LED显示屏行业材料成本占了绝大部分,这让我们意识到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢?笔者将从材料在工厂的不同阶段来加以说明:

  一、设计阶段

  有个观点:“成本是设计出来的”。这里面包括两个方面的含义:一方面是指设计本身的成本,另一方面方面是指设计出来的产品的成本。

  设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;很多企业的技术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系,以往设计的产品的设计思路、设计方法、设计方案没有得到很好的保留,在设计新的产品时基本上都需要重新开始,不能利用已有的设计方案,消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的质量还非常的不稳定,设计周期特别长。而设计出来的产品的成本是指在设计过程中,由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺路线、设计的零件的通用性等的不同而导致的产品成本的差异。

  比如不同的设计方案对采购的材料的质量或规格要求不同,对材料的质量或规格要求高的自然成本就比较高;工艺路线设计复杂,加工难度大的设计自然所消耗的成本也比较高。而材料或零件的通用性对成本的影响也非常大,如果设计过程中经常出现新的材料,很有可能会导致库存增加和呆滞料的增加,从而增加企业的库存成本,严重的时候甚至影响到企业资金的周转和企业成本居高不下。

  而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计出通用的零件,无疑会增加库存的利用和周转,同时,由于减少了特殊件或新零件的品种,可以更加充分的利用现有的设备和模具,并且也降低了生产计划制定的复杂度,生产效率也会更加高,同时也能使产品的品质得到保证,新产品、新零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。

1  2  3  4  5  下一页>  
声明: 本文由入驻维科号的作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表OFweek立场。如有侵权或其他问题,请联系举报。

发表评论

0条评论,0人参与

请输入评论内容...

请输入评论/评论长度6~500个字

您提交的评论过于频繁,请输入验证码继续

暂无评论

暂无评论

文章纠错
x
*文字标题:
*纠错内容:
联系邮箱:
*验 证 码:

粤公网安备 44030502002758号