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细说LED并购潮起不落背后的故事

  另一老牌企业亚明照明和飞利浦“联姻”也颇具戏剧性。 1993年,上海亚明与飞利浦成立合资公司“飞亚公司”,飞利浦全权负责经营管理,并拥有“亚”字牌使用权。从由于亚字牌商标使用权的限制,上海亚明不得不创建“1923”品牌运营。但是却出现了照明市场内同一品牌拥有人相互竞争的状况。为了更好发展亚字牌LED项目,亚明决定与飞利浦正式分手,收回“亚”字牌商标。

  LED照明爆发年扩张并购1+1>2或<2?

  究竟LED企业能否通过并购取得预期的效果?由于隶属于不同的创业者,前期两家公司在管理、文化、价值观念等方面都存在着差异。因此,业内人士认为,虽然并购产生的交易可以立竿见影,然而,要产生预期的效益还在于后期的磨合。

  行业将2014年冠以“LED照明爆发年”的称号,行业快速发展,LED的龙头企业都在积极扩张,无论是上中下游之间的纵向整合抢占市场,还是同领域企业之间的横向整合快速扩张,抑或是纵横交错强势突围,企业发起并购整合的终极目的在于,企业希望通过并购为企业带来规模、渠道、品牌、生产、技术、人才等多方面的优势,达到1+1>2的效果。

  并购有利于改善资源配置结构,提高经济效率,是资源配置的重要手段,是企业按照“自愿、有偿”的原则进行产权交易、追求企业价值最大化、加快发展的一种有效资本运作形式。但并购本身实属不易,普遍来讲失败率大于成功率,需考虑到两个企业战略本身是否匹配,文化是否融合,团队执行力能否增强等;如果企业自身战略考量欠缺周全,或者因执行不到位,并购后双方没有产生协同作用,收购兼并事实上也就变成一种财务投资,而不能达到战略上的合作目的,如再加上原有团队的人才流失,则会出现1+1<2的局面。比如亚明照明(飞乐音响)最近在工程领域攻城略地,收获颇丰,拿下包括上海中心这样的大单,为了进一步加强工程市场、试水混合所有制,近期对工程照明公司申安集团进行收购;也有上游企业为了进入下游应用市场,以完善产业链而进行的兼并,比如德豪入主雷士;有以外销为主的照明企业想加快开拓国内市场做的收购兼并,比如深圳珈玮发动对品上照明的收购。这些都是从战略层面考虑做的资本运作,而非简单的财务投资,此类兼并极大地改变行业格局,加速行业发展。

  总结

  风险与机遇并存的时代,并购并非一定能达到一定的效果。首先,财务风险,企业并购往往需要大量资金,如果企业筹资不当,就会对企业财务产生不利影响;其次,资产不实风险。如果在并购过程中,并购双方的信息不对称,有可能存在严重高估的情况,从而给并购方造成很大的经济损失;再次,整合风险。企业完成并购后,可能不会产生协同效应,并购双方资源难以实现共享互补,甚至会出现规模不经济,造成管理成本、人力成本和经营成本的增加,整个企业反而会被并入企业拖累。所以,不管是上游的横向整合,还是中下游的纵向整合,并购双方首先得明确自己的意图和目标,然后再照着预期的目标同心协力,才能走得更好更远。

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